Экономические и геополитические реалии для нашей страны изменились. Логистические цепочки одними из первых попали под удар. Но дефицита складов пока нет и не ожидается. Захар Вальков, исполнительный директор Radius Group, рассказал РБК Pro, почему.
Несмотря на то что деятельность ряда крупнейших западных ретейлеров приостановлена, активность российских компаний снизилась, вакансия в складах все еще находится на критично низком уровне. А поскольку строительство новых проектов заморожено, игрокам пока приходится работать в тех же условиях, что и в конце 2021 года. Только с одним исключением — четкого понимания, что будет дальше, нет.
Пока можно сказать только то, что на ближайшие пару месяцев развитие поставлено на паузу, а на логистические цепочки будет оказывать влияние множество факторов — от макроэкономических и геополитических до локальных, обусловленных особенностями каждой конкретной локации — города или даже района. С этой точки зрения дефицит складов, как и рост ставок аренды, сам по себе — следствие процессов, происходящих на потребительском рынке. Логистические цепочки рождают потребность в складах, которая приводит к их дефициту.
Если коротко отвечать на вопрос о влиянии дефицита складов на логистические цепочки, то он — сдерживающий фактор для развития логистики.
В идеальной логистической цепочке есть несколько основных узлов — главный распределительный центр, сортировочные центры, расположенные ближе к городу, и склады «последней мили» (городские склады, дарксторы).
Если не хватает складов «последней мили», то доставка конечному потребителю может осуществляться из сортировочного центра или с основного склада, что приводит к снижению скорости и увеличению стоимости услуги. Например, один курьер на район при городском складе может за день обежать два десятка домов с минимальными тратами на бензин, а курьер со склада в 20 км от Москвы будет полдня вести готовые десять заказов до нужного района. В результате для той же производительности нужно в два раза больше курьеров и в несколько, если не в десятки, раз больше бензина.
Если есть дефицит крупных блоков, то это задерживает рост торговых компаний. Например, вы продаете соевое молоко и видите, что спрос на него растет в геометрической прогрессии: все отказываются пить коровье и переходят на сою. Вы чувствуете, что если даже удвоить стоки сейчас, то рынок уже завтра их поглотит. Можно было бы снять еще 50 тыс. кв. м складов, и это бы окупилось за счет роста оборотов в кратчайшие сроки. Но таких блоков нет, а значит, даже если вы закажете склад по схеме bts (built-to-suit, построенный под конкретный запрос клиента), нарастить обороты будет возможно только через год, когда склад построят. Поэтому обычно рациональные компании заказывают склад с прицелом на рост в течение трех-четырех лет. Но это дополнительные средства, которые можно было бы вложить в расширение штата или товарной матрицы и дополнительные риски: это сегодня модно соевое молоко, а завтра все начнут пить натуральное, которое быстро портится и для которого нужен совсем другой тип склада (другой температурный режим и меньшая высота хранения).
Сейчас есть дефицит и в крупных блоках в 25-50 км от МКАД, и в сортировочных (кросс-докинге) центрах в 5-15 км, и в городских. Соответственно, компании вынуждены ограничиваться в росте и использовать максимально эффективно существующие площади.
Тренд на эффективность можно привязать к дефициту складов, но тут стоит оговориться, что он все же возник не из-за дефицита складов (хотя его можно назвать одним из аргументов в пользу повышения эффективности).
Полная версия материала дана на портале РБК.
